营销:制药企业的出路?

　　中国制药业在上个世纪90年代，经历了高速增长，医药行业一片“莺歌燕舞”。但是，医药行业的暴利诱使大量资本涌入，众多药厂建成投产，然而低水平重复建设，导致产品同质化竞争日趋严重，医药行业陷入混战之中，“挂金”销售成为制药企业市场推广的主要手段，药价高、看病贵成为社会
难题。

　　2000年后，国家相关部门加大了对医药行业进行整顿的力度，先是GMP认证，后是药品降价、药品招标，到2005年、2006年整顿达到高峰，反商业贿赂以及“53号令”等一系列政策先后出台，再加上6000家药厂严重同质化竞争，许多药厂步履维艰，有的药厂甚至亏损、倒闭。2006年，医药行业累计亏损企业为1368家，行业亏损面为22.62%;累计亏损额为44.63亿元，同比增长27.37%。

　　正是在这样的市场形势下，出现了第三终端热、OTC热、开发社区医疗机构热。然而，“热”过之后，冷静下来，制药企业发现除了投入大大增加、营销成本不断攀升之外，企业收获不大。

　　为什么?

　　原因就在于，开发第三终端也好，发展OTC也好，抑或是开发社区医疗机构，对于医药企业来说，就像是救命稻草一样，只不过是一种战术行为。

　　指导医药企业这种行为的，是长期以来处于医药行业高效益增长期的企业已经习惯了战术营销思想，即企业热衷于终端争夺战中的一招一式。但是，在新的形势下，医药企业发现这些招式越来越不灵了。

　　面对行业巨变，制药企业必须转型，改变观念，以战略营销思想代替战术营销思想，企业才能逐步走出困境。

　　医药行业的人士都知道，蜀中制药成功开发了第三终端，其市场开发可以称得上经典案例。

　　蜀中制药80%以上的销量来自第三终端。2004年《福布斯》中文版首次在华对中小企业“选秀”，蜀中制药攀上“中国潜力100榜”，居于第16位。2006年，蜀中制药的销售额突破8亿元，成为国内最大的普药生产企业。

　　蜀中制药之所以能在第三终端获得成功，是因为蜀中制药把开发第三终端作为战略，而不是战术。

　　蜀中制药总经理安好义早在2000年就意识到必须避开与其他制药企业的正面竞争，转而开发广大城乡市场，也就是人们现在所说的第三终端，并在2006年明确提出“做精品平价普药”的发展战略。

　　给我印象最深的一件事是，在2000年召开的全国药品交易会上，我碰到了蜀中制药的人。他们虽然都统一身着西装，但是大多没打领带，西装皱巴巴的，与药品交易会上左手大哥大、右手手提电脑、西服革履的药品界精英们相比，完全是个乡巴佬。然而，就是这些令人尊敬的“乡巴佬”给我以极大的震撼!他们能住到乡镇那些不太卫生的小旅店里，而没有怨言。他们能够非常融洽地与乡镇卫生所的大夫打交道，而没有鄙视之意。反观我们那些药品界的精英们，他们能做到这一点吗?他们只配活跃在大城市里，住在豪华宾馆里。

　　仅从这一点上，我们就可以看到，蜀中制药销售人员的组成结构是与其开发第三终端的战略一致的。由此，我们也就不难想见蜀中制药成功的原因了。

　　著名管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理：任务、责任和实践》中指出：“战略决定结构，结构决定结果。”

　　蜀中制药确定了以开发第三终端为战略，而不是战术，因此，蜀中制药的组织结构、人力资源结构、产品结构、研发方向、成本结构等与其战略是一致的。而且，蜀中制药坚持了10年，不受市场上其他因素的诱惑，才成就了今天的辉煌。