今年以来，国内医药流通领域风云再起，兼并重组高潮迭起，特别是在新医改稳步推进、医药流通“十二五”规划即将出台的大背景下，国药集团、华润医药、上海医药、九州通等商业龙头纷纷施展绝技，抢占医药商业领域的“有利地形”，一场“贴身肉搏”已经开始。国药集团抢占制高点,目前，国药集团是国内医药行业名副其实的龙头霸主，也是国内最大的以医药科研、生产和服务贸易为主业的医药企业集团，其下属的国药控股拥有庞大的销售网络，不但可以覆盖超过7800家医院和3000多家分销商，还在北京、上海、天津、广州、沈阳建有五大物流中心，强大的药品分销实力可以为药品的配送提供生态链全程服务。
医药流通行业：并购热潮涌现 难掩三大隐忧
酒席上,常有议论东北人喝酒用一个“虎”字,说“未必”因为酒量足够大,只是因为“敢喝”。近年来,虎越来越成为稀有动物,数量少了,但并没有表现出“王”者风范;历史证明,“虎”是一种貌似强大实则濒危的物种。2010年是十二生肖的“虎”年,医药流通行业的并购也表现了相似的特点:大企业并购虎虎生威,有锐不可挡之势头,于是乎,医药流通行业三大“王”五大“霸”的皇冕议论见诸坊间。
2011年是兔年,兔爷的特点是擅“跳”,民间说:“兔爷一跳十八根垅”。兔爷何以善跳?不跳就没有活路!于是炼就了“跨越式”前进的大本事,保持了繁衍能力极强的自然属性,兔爷成为遍食世界、生存能力极强的物种。医药流通行业当今正面临着“中国发展模式探索”、“医疗体制改革推进”、“信息化应用技术冲击”等关乎市场格局的三大因素影响,对流通企业来说,所面临的挑战是历史性的,发展机遇也前所未有。在“跨越式”提升为特点的兔年,能否适应“兔爷”习性而与时偕行?具体到“如何判断战略环境的变化,选准企业的战略机会,从哪个方向、如何实现跨越”将成为流通业虎王乃至流通业追求基业常青的企业家们必须重视的现实问题。
2010,在国药、上药、华润三大巨头的领衔下,中国的医药流通领域掀起了闪电般的并购高潮,从媒体的公开信息中,笔者粗略统计了一下,全年的各大兼并重组案例达到了20宗(详见后文)。
从这20宗的并购案例大致可以看出以下六个现象:其一,2010年医药流通并购主体基本是国企;其二,大企业角逐区域性战略资源布局;其三,大企业并购仍然以省级龙头医药商业为主要对象;其四,外资进入医药流通行业已经不满足于简单的参股;其五,有钱;其六,敢干。
虎年医药流通并购“苹什么”
2010年,中国医药流通企业加快联合兼并步伐,主要基于三大原因:其一,多数企业家认为,联合兼并是企业发展的强大助推力,甚至坚定地认为,企业巨头来源于兼并重组;其二,中国政府积极倡导企业做大、建立医药流通主渠道;其三,市场竞争激烈,优胜劣汰,迫使众多中小企业放弃主权。
并购,不仅仅是因为资金实力大小,对于并购相关的双方,还有一个相互意愿的问题。对收购方来说,首先是对医药流通行业发展方向的清晰认识;其次是自身战略发展的资源格局需要;其三是对并购之后的发展有足够的自信。而对出售方来说,可能是对行业发展方向认识悲观,或者自身发展对医药流通资源的依赖性下降,也可能是感觉自身资源和能力不足以维系市场竞争地位。
总之,理论上说,并购者从战略上应该是“坚信医药流通行业的发展前景的”,从能力上应该是“坚信可以将并购资源提升发展态势的”,从空间上应该是“相信未来的竞争地位的”。一切并购的初衷,都是建立在类似这样美好的愿望之上。但纵观古今,横看兼并重组的发展史,不论是政治的“山寨与山寨之间”的征服、“国家与国家之间”的整合、还是经济界企业与企业之间的兼并重组,可以得出这样的接近真理的结论:兼并后获得预期成长的企业数量小于兼并后衰落的企业数量;靠简单兼并重组成长的大企业数量,远小于以自身优势为主不断发展的企业数量。
从雀巢公司、麦当劳、IBM、辉瑞等大公司的成长来看,他们的成长过程中,也有兼并,类似这些卓越企业的兼并重组成功,都有一个核心特点:他们都以优先建立的核心竞争力为前提。一切并购大多考虑的是自身核心竞争资源与能力的释放,或者为弥补自身核心资源与能力建设的不足,总是在围绕“核心竞争资源和竞争力”做文章,而不是简单的“企业规模”和“市场占位”。
粤公网安备 44190002000244号