浅谈医药公司并购的利于弊

　　1999年之前，辉瑞尚未尝试任何重大收购。而在1999年后的10年里，辉瑞收购3家大公司及多家小公司。3家大公司分别是华纳-兰勃特（2000年）、法玛西亚（2003年）和惠氏（2009年）；小公司则有Vicuron、Rinat和Esperion。

　　这段时间之后，辉瑞为满足其业务目标（提高其股票价格）关闭了在美国的众多研究中心，包括位于密歇根州卡拉马祖（前身为普强的实验室）、密歇根州安阿伯（原华纳-兰勃特的实验室）和伊利诺伊州斯科基（前身为塞尔）的三大研发中心。

　　辉瑞今年初宣布关闭位于英国桑德威奇（Sandwich）研发中心的策略令人百思不得其解。这些中心有数千位科学家，辉瑞众多重磅产品就诞生于此，如阿托伐他汀（立普妥）、氨氯地平（络活喜）和西地那非（万艾可）。

　　过去10年，一些制药巨头在大量兼并和收购之后，也采用类似的经营模式。

　　C小型公司生财有道

　　根据Bernard Munos统计的数据：过去60年以来，美国超过4300家制药公司参与药物创新，但从1950年以来，注册过至少一种新分子实体药物的公司仅有261家（为6%）。其中只有32家公司在60年间发展至今；其余229家公司经历了失败、并购，或在并购中诞生新公司，导致整个制药行业发生变化。这261家公司中，仅有105家公司还存在，而其它135家公司在并购中消失，19家公司破产。

　　尽管经历了大浪淘沙，仍有32家公司在这期间存活下来。这说明，确实存在持续创新的途径。这一群体中，包括23家尽管规模小但能找到生财之道的公司。一些公司高度关注某一特殊疾病或治疗领域（如诺和诺德、辉凌、Grifols、优时比、远藤制药和普渡制药）；一些公司除药品外，还经营产品和服务（如博士伦和眼力健）；一些公司在本土市场深耕（如武田、参天制药、卫材、Angelini制药、Orion公司）；一些公司属于大型联合企业（如勃林格殷格翰、苏威、百特和Carter–Wallace公司）；一些公司专注于仿制药（梯瓦和美信公司）。

　　制药行业大并购时的代并没有结束。然而，作为一项为实现公司资本市场“顶线增长”的策略，并购有一个明显的缺陷：如果研发增长势力不强，则跟不上大公司发展的步伐，结局只有被行业所淘汰，面临再一次并购。

　　并非所有制药巨头的CEO都认可公司并购：例如礼来CEOJohnLechleiter表示，他反对大规模并购。而且并非所有经并购后的企业的CEO都采用消减研发成本的措施。例如默沙东公司的新任CEO Kenneth Frazier最近指出，为推动医药增长，默沙东将集中对药物开发方面的投资。制药行业中的其他领导人是否认同Lechleiter和Frazier的意见仍然有待考察。一些公司在考虑未来重大并购时会结合过去10年的经验，考虑到并购对研发生产力的负面影响，会暂时停止并购。

　　同时，公司并购也应该考虑到患者、医生和纳税人的反应，尤其是最近对抗菌类药物和神经科药物研究领域的削弱更是令人刻骨铭心。制药行业的并购已导致研发的竞争和投资减少。而制药行业需给阿尔茨海默病、抗感染类药物以及糖尿病新疗法创造一个良好的研发环境，而目前这种研发趋势令人担忧。

　　过去60年以来，美国超过4300家制药公司参与药物创新，但从1950年以来，注册过至少一种新分子实体药物的公司仅有261家（为6%）。其中只有32家公司在60年间发展至今；其余229家公司经历了失败、并购，或在并购中诞生新公司，导致整个制药行业发生变化。这261家公司中，仅有105家公司还存在，其它135家公司在并购中消失，19家公司破产。