竞争实例:两连锁药店四场争夺战

经过一系列的调整后，B连锁药店的老板终于稳定了大部分老顾客，同时日销售量也达到了1万～1.2万元的范围。虽然毛利率参照以前有所降低，但毕竟稳住了市场，稳住了顾客，形成了自己较为稳定的顾客群体。
　　
　　去年过年的时候，笔者在回家途中接到B连锁药店老板的电话，说想和笔者好好聊聊。我开始还以为肯定是钱赚得没处花了，请人吃饭。谁知见到他后，发现这哥们一脸苦相。听完他的诉说后，笔者才知道了实际情况——
　　
　　原来，B连锁药店的竞争力虽然已经提高了不少，但日销售量停滞不前，A连锁药店的销售量却一直在增加，马上就接近或已经超过他的店面日销售量了。B连锁药店的老板很是无奈：自己已经竭尽所能了，目前市场上流行的做法都用上了，但总体看来还是竞争不过人家。一旦人家的日销售量远超自己，自己的店面想再翻身的可能性就不大了。这不，趁着笔者回来，他一定要笔者真正帮他一回，设计一个长久之计，彻底打败A连锁药店。
　　
　　整合战　　
　　
　　笔者对他要彻底打败A连锁药店的想法不置可否。商场上没有常胜将军，否则就不存在什么竞争了。也许，在很多参与商业竞争的老板心中总有这种情愫，希望自己无往不利，每战必大捷，出入无敌手。这种想法纯粹是一厢情愿，白日做梦。
　　
　　笔者在同B连锁药店的相关人员进行充分的详细沟通后，又对附近的药店和本市的市场情况进行了深入的调查，针对B连锁药店的实际情况和周围居民的用药情况，笔者提出了一系列的营销规划方案，包括具体的操作手法、店内店外管控办法、市场整合、顾客资源整合等内容。下面是方案的核心思路：
　　
　　1.深挖以前应用过的积分制会员卡，形成完善的客户资料库，对客户的购买情况和未来购买情况进行评估，形成客户数据库，实行客户的分级管理。
　　
　　2.和社区居委会建立长期的合作关系，定期在社区服务站进行义诊，帮助患者解决实际问题，帮助居民形成健康的生活习惯。
　　
3.请社区居委会帮忙，调查社区内老年人和长期用药患者的详细情况，针对各个不同的客户对药品的种类进行调整；同时，建立专门的社区服务队，对社区内老年人和长期用药的患者进行上门服务，将消费群体形成区隔。