中国医药营销十大方略

　　目前我国25家重点医药企业利润，占全国医药行业利润总额的35%，显示结构调整开始促进企业生产和效益的集中，我国重点医药企业主导国内市场的格局正逐步形成。医药产业的竞争将向“大集团、大品种、大市场"战略方向靠拢。2001年中国医药行业2100家企业的结构性调整和强制性淘汰，更让中小医药企业难以轻松。

　　这是一个大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的时代，也是一个相互合作、联手制胜的时代。谁也无法拒绝协作而自娱自乐。对整体实力依然弱小的中国企业来说，尤为如此。

　　资源协同。主要目标是占领资源，建立产业链条，形成领域优势。双鹤药业南下北上，通过兼并滨湖、昆山等医药企业，构筑面向全国的大输液产业。尖峰集团通过收购、重组和改造，建立起完善的医药生产体系，并完成从水泥产业向医药产业的低成本扩张和成功延伸。

　　资本协同。资本运作将是未来医药企业的主要发展战略之一。吸纳产业资本或金融资本，完善公司股权，优化资产，解决资金瓶颈，。沃华生物科技通过金融投资者、产业投资者和技术投资者的梦幻组合，实现了由科研成果向高科技产业的转化。而控股并重组上市公司之类的资本运营，更是该方略的突出表现。

　　技术协同。更为普遍存在的形态。一方面是医药企业的科研开发能力普遍较低，需要与科研院校合作（兼并或联合），增强技术实力，如开开与中国药科大学联合组建实验室、丽珠兼并武汉医工所；另一方面因为技术开发的投资额和风险度均比较大，都想化解风险，所以走到了一起。这方面成功的例子也不少。辉瑞制药和法玛西亚公司共同研发、推广治疗关节炎的突破性药物“西乐葆"，获得空前成功。罗氏公司与中国国家人类基因组研究中心的协作则显示出国际医药巨头对中国领先生物技术的抢占和整合。

　　市场协同。整合市场资源，建立利益共同体，加快市场开发速度，提高市场开发效率。紫光药业通过对上市公司古汉的控股和重组，组建紫光古汉生物制药。以紫光在保健品与非处方药销售网络上的优势与古汉在处方药销售网络上的优势结合起来，形成一个全国的销售网络。长城生物的珍珠理论更绝：以项目（高科技产品）为纽带，与中小企业（经销商）建立利益共同体（股份合作），利用各地企业的市场优势联合运做产品，共享市场放大后产生的利润。